If it ain’t broke, don’t fix it: voor grote opdrachtgevers in de Nederlandse infrastructuur als ProRail en Rijkswaterstaat gaat deze levenswijsheid niet zuiver meer op. Veel meer is tegenwoordig sprake van preventief en zelfs predicatief onderhoud om problemen op de lange duur te voorkomen. Gericht assetmanagement dus en een groeiende behoefte aan ketensamenwerking. Er zijn echter ook beren op ’s rijks wegen.
De meerwaarde van assetmanagement
Definities genoeg als het gaat om assetmanagement. Bijvoorbeeld: het management van primair fysieke assets met als doel meerwaarde creëren voor de organisatie. Assetmanagement strekt zich daarbij uit over de gehele levenscyclus van assets. Maar hoe werkt dit nu in de praktijk van grote organisaties in de infrastructuur? Pier Eringa, president-directeur van ProRail, heeft er een simpele uitleg voor: “Wij zijn er om treinen te laten rijden. Onze assets moeten zodanig zijn dat zoveel mogelijk treinen zo efficiënt mogelijk kunnen rijden.”
Storingen
Storingen kunnen elke dag voorkomen en met zo’n enorme hoeveelheid aan assets is dat niet vreemd. Dus zorg dat je assets up-to-date en storingsarm zijn. Dat vraagt op zijn beurt om tijdig onderhoud of vernieuwing en in het geval van calamiteiten de boel zo snel mogelijk weer aan de praat zien te krijgen. Directeur assetmanagement Karel van Gils van ProRail onderkent dat de eisen aan assets steeds hoger komen te liggen, wat resulteert in het beleid om naast het snel oplossen van storingen ze te minimaliseren en de kwaliteit te verbeteren. Het treinverkeer neemt toe: er zijn nu zo’n veertig vervoerders die gebruik maken van het Nederlandse spoor.
Innovaties in assetmanagement
Om de betrouwbaarheid van de assets te verbeteren, wordt er geïnnoveerd door nieuwe beveiligingssystemen, waarvan het gedrag bovendien voorspelbaar is. Voorspelbaarheid en beschikbaarheid zijn immers een groot goed. Ook worden procesinnovaties doorgevoerd om reparaties en onderhoud gedegen en goed door te voeren en daarom meer tijd in overleg met vervoerders uit te trekken. Behalve naar de primaire functie wordt daarbij steeds meer gekeken naar andere factoren als omwonenden, belang voor het bedrijfsleven, bereikbaarheid en duurzaamheid. Het aantal treinkilometers neemt al jaren toe. Van Gils: “Het gaat om optimalisatie van de combinatie tussen vervoerder en infraprovider. Een betere kwaliteit van wielen, spoor en de interactie daartussen.” Er bestaat een stimuleringsregeling voor stillere goederentreinen en we leggen op grote schaal raildempers aan om het treinverkeer geluidsarmer te maken. “Dat betekent dat vervoerders en infraprovider binnen de branche moeten samenwerken.”
Samenwerking
En juist daar valt nog wel wat te verbeteren, al ligt het niet zozeer aan de goede wil van de verschillende partijen. Eringa constateert dat in de ketensamenwerking met vervoerder, aannemers en ingenieursbureaus strenge regelgeving nog weleens in de weg zit. “Je zou vaker de koppen bij elkaar willen steken en ideeën uit willen wisselen om innovaties door te voeren en toe te passen. Tegelijkertijd moet je je houden aan de spelregels van wet- en regelgeving.” Contracten zoals die derhalve bestaan, staan een snelle innovatie soms in de weg. Regels van ProRail zijn soms onnodig strenger dan wet- en regelgeving. Een uitdaging, noemt Eringa het.
Total cost of ownership
Over naar topadviseur assetmanagement Jenne van der Velde bij Rijkswaterstaat. Zoals bij ProRail is de rol van Rijkswaterstaat betreffende assetmanagement meervoudig: eigenaar van de assets, opdrachtgever ten opzichte van de markt (dienstverlener) en assetmanager om de eisen en wensen vanuit het ministerie in gerichte blokken aan te kunnen bieden aan de markt zodat de netwerken kunnen werken zoals afgesproken. Uitgangspunten als veiligheid en beschikbaarheid zijn daarbij leidend. Nieuw is dat daarbij sprake is van een dialoog, zodat een bewuste keuze ontstaat voor prestaties, kosten en risico’s. Total cost of ownership wordt daarbij steeds pregnanter: de minister is immers verantwoordelijk voor aanleg en beheer. Van der Velde: “Wat je bouwt, moet je onderhouden. En dan moet je wel zorgen dat het onderhoudbaar is.” Maar de overheid moet met minder mensen werken, zodat de markt meer zijn rol kan pakken. Dat moet assetmanagement vertalen naar goede contracten, passend in de lijn die de assetmanager heeft uitgezet en waarin de verwachtingen en eisen van de minister goed worden ‘vertaald’.
Assets en omgeving
Ook Van der Velde ziet dat het werkveld verandert van reactief naar proactief en zelfs predicatief. Daarbij wordt gewerkt met een risicobenadering, maar duidelijk is dat een oplegging van een brug of een sluis in een waterweg voor vrachtverkeer gewoon goed moet werken, omdat de kosten voor reparatie enorm kunnen zijn. De total cost of ownership zit meer ‘aan de voorkant’ en speelt bij de besluitvorming al een rol. Het gaat niet alleen om aanleg-, maar ook om beheerkosten. En: “Bij bouwprojecten kruisen we altijd een provincie of gemeente, met hun wensen en eisen. Maar we hebben onze processen zo onder controle, dat we gedegen concepten toepassen om zo de kwaliteit te waarborgen.” Assetmanagement houdt hierbij ook rekening met de secundaire aspecten (omwonenden, bedrijfsleven e.a.). Assetmanagement en omgevingsmanagement zijn binnen RWS in de regio’s gezet en met elkaar verbonden, om voortijdig van elkaar te weten welke activiteiten (gaan) spelen bij het beheer en beschikbaar houden van het netwerk. Dan kun je anticiperen en een gedegen afweging maken.
Betere samenwerking
Voor de ketensamenwerking met andere organisaties is onder andere Next Generation Infrastructures opgezet, een samenwerkingsverband tussen ProRail, Rijkswaterstaat, Havenbedrijf Rotterdam, Schiphol, Vitens en Alliander. Doel is om te kijken welke vraagstukken gemeenschappelijk zijn en een gezamenlijke oplossing te vinden. “Kun je werkzaamheden met elkaar goed afstemmen? En hoe kun je assetmanagement-vraagstukken samen krijgen als het gaat om vervanging en renovatie, welke kennis en kunde is nodig?” Verder wordt het WOW-verband (‘Wegbeheerders ontmoeten Wegbeheerders’ en ‘Water ontmoet Water’) ingezet om de wegbeheerders of waterbeheerders rondom allerlei praktische onderwerpen samen te brengen. Zoals: welke opleidingen hebben we, waar kunnen we van elkaar leren? Als het zuiver gaat om het delen van kennis omtrent assetmanagement is bijvoorbeeld het portaal iAMPro opgezet, wat staat voor infrastructuur AssetManagement Professionals. Provincies, waterschappen, Rijkswaterstaat, Bouwend Nederland werken daarin samen en delen kennis omtrent assetmanagement. Nodig, omdat de kennis vergrijst, dus het is zaak om die kennis tijdig te vangen en beschikbaar te maken. Rijkswaterstaat zelf werkt daarnaast aan een nieuwe marktvisie, omdat het nodig is om meer samen met de markt te doen. Dat impliceert samen kijken hoe zaken in een vroegtijdig stadium goed kunnen worden aangepakt, welke contractvormen in welke omstandigheid het beste zijn en samenwerking te intensiveren. De Bouwcampus levert daarin ook een belangrijke bijdrage.
De Bouwcampus
Als het gaat om verbetering van de ketensamenwerking, vormt De Bouwcampus een smeltkroes van het samenbrengen van allerlei partijen. De Bouwcampus is een initiatief van Bouwend Nederland en Rijksopdrachtgevers en inmiddels zijn andere partijen als kennisinstituten, ingenieurs- en adviesbureaus en diverse gemeenten aangehaakt. Majorie Jans is manager van De Bouwcampus, opgezet voor de branches infrastructuur, utiliteitsbouw en woningbouw. De ketens in deze branches kennen zowel overeenkomsten als verschillen. “Op De Bouwcampus brengen we de hele keten bij elkaar, van eindgebruiker tot opdrachtnemer”, vertelt Jans.
Verschil tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers
Aan de opdrachtgevende kant zijn dat veel verschillende partijen die van elkaar afhankelijk zijn, zoals eigenaar, opdrachtgever en financier. Dan is duidelijk dat de opdrachtnemende kant nog meer versnipperd is. “Die kant bestaat uit nog meer verschillende partijen: ontwerpers, bouwers, aannemers, ingenieursbureaus en dan nog onderaannemers, maakindustrie en toeleveranciers.” Het verschil tussen de ketens in verschillende branches ontstaat doordat in de infrastructuur vooral sprake is van enkele grote opdrachtgevers, terwijl daar bij utiliteits- en woningbouw minder sprake van is. Overeenkomst: in alle gevallen kunnen de ketens worden vernauwd. Niet per se korter, wel hechter en meer multidisciplinair.
Van project naar beleid
In de branches wordt naar de mening van Jans nog te vaak gedacht in projecten. Businesscases worden vastgelegd in lifecycle costs: wat kost een asset van bouw tot sloop? Maar hoe er wordt aanbesteed, gaat vaak nog in losse onderdelen zonder ze in te bedden in bedrijfsvoering op de lange termijn of in een groter geheel te zetten. Dat zou kunnen leiden tot verbetering van een proces en daar is ook meer van te leren. Een voorbeeld: in de Maas moeten zeven nieuwe sluizen komen. Dat kan stuk voor stuk worden aanbesteed, maar er zou ook gedacht kunnen worden over ‘het systeem de Maas’. Daar kun je technische inhoud aan hangen en het proces mee invullen. Voordat je het project in de markt zet, is het goed om na te denken wat de markt er mee zou kunnen, qua technische inhoud en proces. Dat impliceert kennis delen en werken in consortia.
Kennis delen in assetmanagement
“De economie trekt aan en veel assets in de branches hebben hun maximale levensduur bereikt. Er komt veel werk op ons af”, motiveert Jans om de ketensamenwerking juist nu aan te halen. Dat vraagt om kennis delen en mensen die verbindingen willen leggen en creatief zijn, komen daarbij verder. Maar tegelijkertijd wordt nog veel gedacht in projecten en daarmee in tijd en geld. “Het geld zit in deze branches in projecten dan wel in beheer en onderhoud. Het potje voor research & development, of onderzoek naar hoe het anders zou moeten, ontbreekt vaak. Zowel bij opdrachtgevers als opdrachtnemers. Maar ik zie absoluut ontwikkeling.”
