In onze sterk veranderende maatschappij liggen publieke leiders meer dan ooit onder een vergrootglas. Hun gezag staat onder druk: kennis en meningen zijn constant beschikbaar en worden breed ingezet, wat de traditionele machtsverhoudingen sterk verandert.
Bovendien zorgt de decentralisatie in het sociale domein voor extra druk, zowel binnen de publieke organisaties als de hiermee gemoeide instellingen, opdrachtnemers, en cliënten/patiënten.
Verbinden en leiding pakken
De Algemene Bestuursdienst – de centrale management-developmentorganisatie voor de Rijksoverheid- stelt in hun Visie op Publiek Leiderschap dat publieke leiders hun leiderschap samenwerkend vorm dienen te geven. Kernkwaliteiten hierbij zijn: verbinding zoeken en maken, integriteit, waardengericht leiden, reflecterend vermogen, inspireren en positie kiezen.
Dit vergt nogal wat van de publieke leider, zo vindt ook Gerda van Dijk, hoogleraar publiek leiderschap aan de Vrije Universiteit Amsterdam: “Veel leiders zijn boven komen drijven in een tijd van bureaucratie, maar in een eindverantwoordelijke functie heb je bepaalde keuzes te maken. Hierin moet je dan soms de leiding nemen en niet voor de veilige weg kiezen. Dit vinden leiders vaak moeilijk.”
Schuldcultuur
Door veelvuldige media-aandacht voor zaken die niet goed zijn gegaan in de publieke sector – en de politieke reactie op een incident in de vorm van meer controle en meer toezicht – is er in de sector een schuldcultuur ontstaan die innovatie en ontwikkeling belemmert.
Van Dijk: “Waar bepaalde publieke leiders wellicht eerder té ondernemend zijn geweest, lijkt het nu wel haast de andere kant op te gaan. Geen ondernemerschap, geen innovatie. Een grote angst voor regels, die hierdoor rigide worden gevolgd, terwijl hier ruimte voor interpretatie is.”
Een verder gevolg van deze schuldcultuur is dat het de samenwerking tussen verschillende publieke en private organisaties in de weg staat. “We verwachten dat leiders verbinding aangaan, maar zij doen dit vaak niet, want hierover zijn geen vaste regels; dit doet een beroep op de persoonlijke competenties van een leider.”
Handelen naar deze competenties en het tonen van persoonlijk leiderschap, is dus nog geen gemeengoed in de publieke sector. Veel leiders voelen de enorme druk van regels en procedures als blokkerend voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid.
Zij vinden het hierdoor moeilijk openlijk te kunnen staan voor de waarden van de gemeenschap die zij representeren. De verantwoordingsdruk en het hieruit volgende ‘schoonvegen van de eigen stoep’ verschaft een schijnzekerheid en resulteert in het versterken van het ‘eiland-denken’ tussen en over verschillende organisaties.
Hierdoor verdwijnt het faciliteren van, bijvoorbeeld, goede zorg op de achtergrond. Dit terwijl instellingen en maatschappelijke organisaties elkaar hier juist vinden in een gemeenschappelijk doel.
Waardenvol leiderschap
Maatschappelijke organisaties en hun leiders bevinden zich in een haast paradoxale tweestrijd: aan de ene kant verwacht de samenleving van hen dat ze bijdragen aan het oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken, waarin zij visie dienen tentoon te spreiden en keuzes moeten maken.
Aan de andere kant wordt er in de dagelijkse praktijk vanuit overheid én burger verwacht dat er van alles wordt verantwoord, waardoor activiteiten vooral worden ‘beheerst’, zoals ook te lezen in Van Dijks artikel ‘Waardenloos Leiderschap’ uit 2012.
Deze bedrijfsmatige sturing van beheersing en controle kent geen meervoudige waardenbenadering – wat is goed en voor wie – die juist in de (semi-)publieke sector zo ontzettend belangrijk is. Het maakt van publiek leiders ‘slechts’ managers en het ontneemt hen de ruimte om de waardenafweging en -behartiging vorm te geven en te organiseren, zo betogen althans Van Dijk en collega-onderzoeker Sophia Viet in hun werk Publiek Leiderschap.
Ook in de politiek is deze kentering al langer zichtbaar: de ideologiediscussie is uit de politiek verdwenen. De waardenafweging vindt hierdoor niet meer op politiek niveau plaats, waardoor het beleid ‘waardenvrij’ wordt; gereguleerd vanuit een enkelvoudig, bedrijfskundig perspectief.
In de praktijk betekent dit dat het gesprek niet meer gaat over wat goede zorg en wat goed onderwijs is, maar dat er wordt gekeken naar aantal geleverde zorguren en aantallen geslaagde leerlingen. Voor velen (gelukkig) iets dat indruist tegen hun intrinsieke motivatie om ooit voor de publieke sector te kiezen.
Vertrouwen
Juist de durf om je als publiek leider écht uit te spreken, de verbinding op te zoeken en je niet te verschuilen achter het systeem, toont leiderschap.
Publieke leiders willen dit zelf ook graag, zo toont het onderzoek van Gerda van Dijk aan: “De onderliggende ambitie die de leidinggevenden in ons onderzoek formuleren is om vanuit een meervoudig waardenperspectief, met de belanghebbenden, te formuleren welke zaken voor hun organisatie van ‘publiek belang’ zijn, welke waarden ze dienen te leveren en wat wordt verstaan onder een goede dienstverlening. Dit met als doel medewerkers en professionals daarin te kunnen leiden en inspireren.”
Er is echter nog een hoop werk aan de winkel. De situatie is nu zodanig dat een herdefiniëring van ‘publiek leiderschap’ noodzakelijk is. Een definiëring waarin waarden, verbinding en dialoog weer opnieuw plaats hebben.
Zodat publiek leiders weer het vertrouwen van de burger krijgen, met hen in dialoog gaan en in samenwerking complexe vraagstukken aanpakken. Waarin men gemeenschappelijk voor bepaalde waarden staat en deze beschermt, vanuit organisatie én individu.
