Het klinkt zo logisch: levenslustige en gezonde medewerkers zijn gemotiveerder om aan het werk te gaan en blijven. Toch is het niet voor alle werkgevers vanzelfsprekend om te investeren in vitaliteit en geluk op de werkvloer. Geluk en vitaliteit – het zijn abstracte begrippen die voor veel werkgevers en medewerkers moeilijk te definiëren zijn. Binnen bedrijven valt geen eenduidig beeld te schetsen van zaken die een gelukkig gevoel veroorzaken, dit is namelijk voor iedereen verschillend.
Genen en omgeving
Vitaliteitsmanagement op de werkvloer, alomvattend genoemd, vergt daarom veelal maatwerk, stelt biologisch psycholoog Meike Bartels. Ze deed onderzoek naar de invloed die zowel genen als omgeving hebben op geluk. Hieruit concludeerde ze dat 40 procent van de verschillen in geluksgevoel tussen individuen genetisch bepaald is. Vertaald naar de werkvloer betekent dit bijvoorbeeld dat verschillende mensen van nature behoefte hebben aan verschillende vormen van leiderschap om goed te kunnen functioneren. Aangezien omgeving voor 60 procent een rol speelt in het geluksgevoel, kan een werkgever hierin op zijn of haar beurt weer veel betekenen. “Wordt er voor de ene medewerker een uitzondering gemaakt en mag hij of zij een half uurtje later beginnen, denken veel leidinggevenden dat andere medewerkers commentaar zullen hebben. Echter, leg aan de rest uit dat het deze collega enorm zou schelen omdat hij elke dag zijn kinderen moet wegbrengen, zal dat al snel voor acceptatie zorgen.” Kortom: je kunt geen eenduidig beleid creëren, maar onderscheid hoeft niet per se onwenselijk te zijn. Het kan de vitaliteit van medewerkers ten goede komen.
Stel oprechte vragen
Wat wordt eigenlijk precies verstaan onder vitaliteit? Tinka van Vuuren, bijzonder hoogleraar Vitaliteitsmanagement aan de Open Universiteit, omschrijft vitale medewerkers als mensen vol levenslust en energie. Ze haalt daarbij naast vitaliteit nog twee andere pijlers aan voor duurzame inzetbaarheid: werkvermogen en employability. Hoewel deze drie factoren continu met elkaar samenhangen, is het volgens haar ook van belang de verschillen in te zien. Het werkvermogen draait echt om mentale en fysieke capaciteiten om aan het werk te kunnen, terwijl de employability van een medewerker juist wordt bepaald door zijn of haar competenties. De sleutel tot duurzame inzetbaarheid ligt in de bemoeienis van werkgevers op het gebied van deze drie pijlers, meent Van Vuuren. “Wanneer je als werkgever een gezond en veilig werkklimaat creëert, accepteert een medewerker het veel sneller als er eens een persoonlijke vraag wordt gesteld over zijn of haar gezondheid of motivatie.” Ze benadrukt dat de vraag wel gesteld moet worden vanuit oprechte interesse en met de intentie ook daadwerkelijk iets te doen met het antwoord.
Wees kritisch
Als werkgevers wachten totdat medewerkers zelf aan de bel trekken bij problemen, is het al te laat. Dit stelt ook Hardy van de Ven, die onderzoek heeft gedaan naar het effect van onregelmatige diensten op de vitaliteit. “Kijk kritisch naar werkprocessen en naar de behoeften van mensen. De ene persoon is een ochtendmens, de ander functioneert beter in de avonduren. Waarom speel je daar niet op in bij de indeling van diensten?” Maatwerk dus – duurzame inzetbaarheid valt of staat erbij, en uiteindelijk is zowel werkgever als medewerker erbij gebaat.
