Een transformationeel leider zet mensen in beweging, inspireert ze om meer te doen en boven verwachting te presteren. Deze leider geeft individuele aandacht en toont visie. Bij transactioneel leiderschap is vooral sprake van uitwisseling en het maken van afspraken. Deze twee voorbeelden van stijlen hebben vooral de laatste jaren in onderzoek centraal gestaan.
Persoonlijk leiderschap
In de loop der jaren is het ook steeds gebruikelijker geworden een bijvoeglijk naamwoord voor het zelfstandig naamwoord ‘leiderschap’ te zetten: persoonlijk leiderschap, dienend leiderschap. Altijd gaat het, ook bij persoonlijk, mensgericht leiderschap, om een middel om uiteindelijk een doel mee te bereiken. Vaak zitten nieuwe elementen van leidinggeven in zo’n term, maar meestal is het terug te voeren op de tweedeling tussen aandacht voor mens en taak. “Uiteindelijk is iedereen een leider in de regie op zijn eigen werk”, zegt Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de faculteit economie en bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) en directeur van onderzoekscentrum ‘In the LEAD’.
Persoonlijk leiderschap valt onder te verdelen in drie takken: contextueel, sociaal en persoonlijk. De contextuele leider kijkt naar zijn omgeving en probeert te verbinden. In sociaal leiderschap ben je er voor de ander en leer je deze kennen. Persoonlijk leiderschap staat niet los van sociaal leiderschap. Het is goed om in een andere context te kijken. Bij persoonlijk leiderschap gaat het om jezelf kennen, om feedback vragen en uit je comfortzone treden. “Wie alleen naar zichzelf kijkt, is egocentrisch”, aldus Jaap Boonstra, arbeids- en organisatiepsycholoog en hoogleraar management van veranderingsprocessen aan de Universiteit van Amsterdam. Boonstra vindt het begrip leiderschap en spreekt van zeven misverstanden over leiderschap. Net als Stoker ziet hij leiders niet per se als mensen in de top van een organisatie, maar als mensen die initiatief nemen, gangmaken, innoveren en zin geven.
Verschillende stijlen in leiderschap
Iedereen kan een leider zijn. Ook de opvatting dat leiders stoere mannen moeten zijn die bedrijven redden verwijst hij naar het rijk der fabelen, want er zijn ook netwerkleiders en midden managers. Wel definieert hij twee spectra van leiderschapsstijlen. Hij noemt in het eerste spectrum de autocratische leider, een vaak charismatische leider met visie. Deze leider heeft een idee en niemand houdt hem daarvan af. Hij zoekt daar mensen bij en omringt zich met gelijken. Een stap verder gaat de narcistische leider. Die heeft een groot ego en is puur op macht gericht. Hij geeft zichzelf een hoog salaris, stelt zichzelf boven het gemeenschappelijk belang en omringt zich met jaknikkers. Leiders die hun portretfoto op het jaarverslag zetten. Zij verliezen het contact met de realiteit.
De crisismanager
Tot slot is er de crisismanager die via een planmatige veranderstrategie bedrijven overeind houdt. Boonstra: “Je moet wel weten wanneer je weg moet gaan.” In het andere spectrum vinden we de visionaire en participatieve leider die ideeën bij elkaar brengt, visie heeft, verbinding zoekt, gesprekken voert en veel vragen stelt. Een type leider die in Nederland veel voorkomt. Meer transformatieve en innovatieve leiders ziet Boonstra bij individuele jeugdzorgwerkers. Deze professionals zoeken vernieuwing en blijven daarbij uit de schijnwerpers. Vaak zijn ze ontregelend. Als ze hun kop boven het maaiveld uitsteken is de kans groot dat die wordt afgehakt. Ook heel Nederlands, volgens hem.
Leider of manager
Een veelvoorkomende vraag is of er verschil is tussen een manager en een leider. Vaak zijn typeringen van beiden normatief: leiders zouden vooral inspirerend zijn en managers controlerend. Toch zijn beide vormen van leidinggeven nodig. Essentieel is het vermogen je aan situaties te kunnen aanpassen: adaptief leiderschap. In een onderzoek van Stoker naar hoe mensen leidinggeven aan zelfsturende teams werd bij veel teams verplicht aan taakroulatie gedaan: iedereen moest ook de regelende managementtaken doen. Maar als de een zo’n regeltaak heel leuk vindt en er beter in is dan de ander, die er niet eens zin in heeft, waarom zou je dan rouleren? Stoker vertelt dat als de organisatie het leiderschap aan de teams zelf overliet, je bij sommige teams de hiërarchie zag terugkeren. Ook de leider van het zelfsturende team moet dus oog hebben voor individuele verschillen binnen dat team. Boonstra voegt toe dat managen andere activiteiten vergt dan leiden. Managen is meer stabiliteit creëren en voor het interne welzijn zorgen: de boel op orde houden. De leider is gericht op zijn omgeving, moet de markt kennen en is juist meer aan het ‘ontregelen’, de boel uit balans brengen. Een organisatie heeft beide activiteiten nodig en daarin is het samenspel essentieel. Goede leiders zijn niet altijd goede managers, maar weten die wel te vinden. “Zie het als het verschil tussen de algemeen directeur en de bestuursvoorzitter.”
Leiderschap en communicatie
Hoe draagt communicatie van leiders naar hun teams bij aan leiderschap? Een hiërarchische of autocratisch leider boezemt vaak angst in bij zijn medewerkers, maar mensen trekken zich ook aan hem op. En als je mensen afhankelijk van je maakt, heb je ook een zorgplicht voor ze. Dan kan de sfeer snel paternalistisch en beklemmend worden. Gevolg van het samenspel tussen initiatiefnemers en volgers is dat de laatste geen initiatieven meer durven te nemen en hun afhankelijkheid groeit. “Dan ben je ver afgedreven van de leider die zichzelf overbodig maakt”, aldus Boonstra. Een transformationeel leider geeft zijn medewerkers juist meer bewegingsmogelijkheden. Dat kan medewerkers onzeker maken, maar de kans op overleving van de organisatie is groter.
Draagvlak ten behoeve van leiderschap
Voor een leider is draagvlak onontbeerlijk. Om dat te verdienen moet een leider in zijn communicatie openstaan voor zijn medewerkers en naar hun mening vragen. “Hoe kunnen we er samen een succes van maken?” Pas dan ben je echt betrokken en word je serieus genomen. Wel moet je dan iets doen met die informatie en niet alleen voor de bühne vragen stellen. Uit vergelijkend onderzoek tussen excellente en middelmatige leiders bleek dat de eerste na een gesprek vragen hoe ze je hebben geholpen en wat je ze kunt aanraden om het de volgende keer beter te doen. Deze leiders ontwikkelen zich sneller en positiever. Ze blijven leren en zich verbeteren. Draagvlak krijg je vooral door consistent te zijn. Stoker wijst op ander onderzoek waaruit blijkt dat werknemers ‘abusive’ (oftewel beledigend) leiderschap erg vinden, maar inconsistentie bij leiders nog erger. Je moet als leidinggevende vooral te vertrouwen zijn en dus doen wat je zegt. Dat geldt ook voor het omgaan met talent. Een leider moet realistisch zijn en alleen beloven wat hij of zij ook echt voor elkaar kan krijgen. Leiders overschatten zichzelf vaak. De medewerkers zien hun leiderschapskwaliteiten niet, terwijl zij zelf denken dat ze er heel goed in zijn. Dat levert slechte relaties tussen leidinggevende en medewerker op en die leiden weer tot conflicten.
Talentmanagement
Bij talentmanagement moet je snappen dat je flexibel moet zijn in iedere situatie. De ontwikkeling van mensen draagt bij aan het uiteindelijke doel: presteren. Dat kan per persoon verschillen. Ieder heeft zijn eigen talent en een eigen behoefte aan ontwikkeling en niet iedereen heeft een coach nodig. Stoker: “Je moet dat als leider zien en interpreteren.” Voor jonge talenten in een organisatie is het essentieel een leider te treffen die ze steunt, feedback geeft, coacht, ze fouten laat maken en naar ze luistert. Volgens Boonstra is voor talentontwikkeling belangrijker wie bij je eerste baan je eerste leidinggevende is, dan in welke organisatie je werkt. “Iemand die je positieve feedback geeft en leert hoe je met fouten moet omgaan.” Dat geldt vooral voor organisaties met professionals. Minder hoogopgeleiden kun je beter toerusten met kennis, opleiding en training. De eerste vraag die een leider moet stellen is: wie heb ik tegenover mij? Heeft deze persoon meer houvast of ruimte nodig? Boonstra bespeurt in veel organisaties een verschil in generaties waardoor talent bekneld raakt tussen eigen ideeën en initiatieven, en de mores van de organisatie die zegt dat dingen op de werkvloer nu eenmaal gaan zoals ze gaan.
Vooral de overheid heeft daar een handje van. Het is een houding die ieder initiatief vernietigt. Ook in de adviessector en in dienstverlening waar ze veel met gestandaardiseerde methoden werken, is die waardering voor eigen inbreng of nieuwe initiatieven vaak afwezig. Het afbreukrisico is groot, waardoor verkramping ontstaat. Talent vertrekt al vaak na twee jaar, omdat ze zich niet serieus genomen voelen. Boonstra lijkt het beter te kijken wat er nodig is, talent bij elkaar te brengen en hen bijvoorbeeld risicosubsidies te geven, zodat ze fouten kunnen maken.
