De doelmatigheid van vastgoedorganisaties laat vaak te wensen over. Beslistrajecten duren vaak jaren in plaats van weken en daardoor worden sociaalmaatschappelijke eisen en duurzaamheidsdoelen dikwijls niet behaald. Nog te vaak zijn vastgoedorganisaties ingericht als project- in plaats van regieorganisatie. De competenties sluiten niet aan bij een duurzame toekomst. Dit terwijl Europa rondom energiebesparing met steeds strengere wet- en regelgeving komt. Het geheel daarvan is echter niet overzichtelijk. De sector moet daarom naar een integrale samenwerking en een nieuwe manier van organiseren, ook met haar omgeving. Het is tijd voor een langetermijnfocus en daar zijn innovatieve denkers voor nodig.
In Nederland zijn gebouwen verantwoordelijk voor bijna 40 procent van het nationale energieverbruik. Het aandeel in de CO2-uitstoot bedraagt ruim 30 procent. In Europees en nationaal klimaatbeleid zijn daarom stevige doelen bepaald voor energiebesparing en CO2-reductie voor de gebouwde omgeving. Voor Nederland heeft zich dat vertaald in aangescherpte wetgeving. Het Bouwbesluit, het Besluit Energieprestatie Gebouwen (BEG) en de Wet Milieubeheer met het Activiteitenbesluit stellen eisen aan de energieprestatie. Daarmee is het verduurzamen van vastgoed niet langer vrijblijvend. Daarnaast voelen vastgoedorganisaties vanuit de financiële hoek steeds meer druk op het doelmatig functioneren. Zij krijgen miljoenen voor onderhoud. De financiers vragen nu om meer inzicht: waar gaat hun geld naartoe? Welke doelen worden gesteld? En hoe worden bedragen geïnvesteerd en het werk georganiseerd?
Een te snelle maatschappij
Volgens Jan Veuger, Lector (Maatschappelijk) Vastgoed, blijft de doelmatigheid van vastgoedorganisaties veelal steken op complexiteit. “Een zorginstelling of pensioenfonds was voorheen nooit verantwoordelijk voor zaken als duurzaamheid en energiebesparing. Plotseling moet iedereen hier maar verstand van hebben.” Daarbij ligt de ontwikkelsnelheid van vastgoed veel lager dan die van de economie, zegt Veuger: “Voordat je het weet heb je weer een nieuwe smartphone. Zo werkt dat niet in vastgoed. Een gebouw ontwerp je voor de komende veertig jaar.” Maar de consument wenst ieder jaar wat anders. De maatschappij snelt op die manier de wendbaarheid van vastgoed voorbij.
Volgens Marcus Boesenach, bestuurslid van het Platform Duurzame Huisvesting, zijn de langdradige beslistrajecten binnen vastgoedorganisaties vooral te wijten aan de volwassenheid van de sector. De sector nam voorheen een meer ondergeschikte rol op zich in het primair proces. Vastgoedorganisaties verrichtten veelal op afroep werkzaamheden binnen het projectbeheer. Nu vindt er een ommezwaai plaats. De toekomst vraagt om organisaties die in staat zijn te voorzien in behoeften van het primair proces: “We moeten van project- naar regieorganisaties.”
Van project- naar regieorganisatie
Een projectorganisatie levert diensten op afroep, een regieorganisatie voorziet in het primair proces. Deze tweede vorm richt zich op de lange termijn, op de toekomst. En dat is nodig. Zeker nu vastgoedorganisaties de druk voelen duurzaam te werken en energie te besparen. Volgens Veuger is de meest interessante vraag in deze kwestie wat we over tien of veertig jaar nodig hebben. “We moeten vooruit kijken. Niet langer in het verleden of slechts in het hier en nu blijven hangen.” De sector moet goed kijken naar wat er al is, welke voorzieningen nodig zijn en welke stappen nu gezet moeten worden. En nee, dat is niet in een jaar geregeld, zegt Veuger. Dat vereist een strategisch plan, ofwel gedegen portefeuillemanagement.
Nieuwe competenties
Om van een project- naar een regieorganisatie te komen, zijn nieuwe vaardigheden, ofwel ander soortige competenties nodig. Zo mag een organisatie veel meer op innovatieve wijze gaan nadenken, zegt Boesenach: “Vastgoedorganisaties moeten zich een beeld gaan vormen van de toekomst. Wat is daarvoor nodig en hoe geven we dit in samenwerking met het primair proces vorm? Dan spreken we over innovatie- risico- en changemanagement. Dat vraagt om een ander soort leiderschap, om ander soort competenties.” Boesenach stelt dat doorgewinterde projectmanagers en techneuten zich in de sector nog te veel bezig houden met het in staat houden van dat wat er nu is. De sector richt zich daarmee volgen hem nog te sterk op het nu en te weinig op de toekomst.
Boesenach vertelt dat veel organisaties in Nederland in de jaren negentig een innovatieafdeling kenden. Deze afdeling bestond uit specialisten die zich puur en alleen bezighielden met vraagstukken rondom toekomstige bedrijfsvoering. Rond de eeuwwisseling raakten de innovatiepotjes leeg. De minderende economie en later de financiële crisis dwongen deze experts on the job zelf bezig te zijn. Nu is er gelukkig weer meer ruimte: “Deze tijd schreeuwt om innovatieafdelingen en -experts. Om mensen die in staat zijn de toekomst duurzaam vorm te geven.”
Samenwerking is de sleutel
Omdat vastgoedorganisaties steeds meer gedwongen worden na te denken over het energievraagstuk, is de tijd van ‘eilandjes’ voorbij. De organisatie moet zo worden ingericht dat iedereen, van management tot bestuur, werkt aan éénzelfde doel. Veuger illustreert dit aan de hand van het cijfer acht. Bovenin de acht staat een visie, onderin de uitvoering van het portefeuillemanagement. Deze acht is circulair, moet continu blijven draaien. Dat betekent een continue bijstelling van de visie en uitvoering. “Alleen zo creëer je continu awareness”, zegt de lector. Ook samenwerken met de omgeving wordt steeds belangrijker. Er wordt immers van ons allen verwacht dat wij zorg dragen voor de planeet, aldus Boesenach: “Vastgoedorganisaties moeten steeds intensiever met hun omgeving na gaan denken over het energievraagstuk. Alleen samen met omliggende bedrijven, gemeenten en burgers werk je efficiënt. Het draait immers niet langer om één persoonlijk, maar ook één gezamenlijk doel.”
Van machts- naar innovatiecultuur
Volgens Boesenach is de grootste ommezwaai binnen de vastgoedsector momenteel die van de ouderwetse machtscultuur naar een toekomstgerichte innovatiecultuur. Hij vertelt dat in de jaren tachtig en negentig machtsvertoon en arrogantie hoogtij vierden in de sector. Die tijd bracht diverse vastgoedschandalen met zich mee. Zeer schadelijk voor de organisaties zelf, de gehele sector en bovenal voor de maatschappij. Tegelijkertijd dwongen deze schandalen de sector naar de toekomst te kijken. Nieuwe doelen te stellen en te werken aan een betere en eerlijkere sector, gericht op een duurzame toekomst. Het is nu aan de sector de taak om nieuwe doelen te stellen, waarin de gebruiker en omgeving meer en meer centraal staan. Hierin speelt de overheid overigens ook een belangrijke rol, stelt Boesenach. Deze moet in de toekomst minder sturen op prestaties en meer op competenties. Meer op het kunnen dan op het resultaat.
