De theorie is één, de uitvoering is een tweede. Agile ondernemen kan op papier de uitgelezen oplossing zijn voor een organisatie, maar de concrete toepassing vergt nog wel aanpassingsvermogen, zelfkennis en verantwoordelijkheidsgevoel van de individuele werknemer. Waar een organisatiestructuur verandert, veranderen werknemers mee. Althans, dat is natuurlijk wel de bedoeling. Bij de transitie naar een agile of scrum werkvorm is een goede basis en een gemeenschappelijk doel daarom van groot belang. Veranderingen hoeven helemaal niet eng te zijn, als je ze maar gezamenlijk en vooral stap voor stap doorvoert, zegt Dick Croes van Holland Agile. “Wie agile of scrum wil werken kan niet zomaar zeggen: ik pak een boek erbij en ga de theorie van A tot Z implementeren.”
Transparantie met agile
Die goede basis begint bij een transparant managementteam, vindt Croes. Wanneer eenmaal besloten wordt agile te gaan ondernemen, is het belangrijk om tegenover medewerkers al direct duidelijk te zijn over de reden van dit besluit. Wees helder over wat je gaat doen, waarom en met wie, zo luidt het devies, anders krijg je niemand erin mee. “Als manager moet je niet alleen zéggen dat je de beoogde nieuwe cultuur omarmt, je moet het ook laten zien.” Dat kan al heel concreet. Zo kan een manager de voortgang van een project tonen door geeltjes aan de buitenmuur van zijn kantoor te plakken of door een groot papier op te hangen met daarop de doelstellingen voor de komende maand. Voorbeeldgedrag en transparantie, daar begint het volgens Croes mee, wanneer wordt overgegaan op agile of scrum werken.
Zelfreflectie
Oude organisatiestructuren laten varen, risico’s durven nemen en al lerend experimenteren is iets wat veel werknemers spannend vinden, ziet ook arbeidsorganisatiepsycholoog Hanneke van Geet. Met name de overgang van traditionele afdelingen naar verschillende scrumteams is een ingrijpende. Werknemers moeten wennen aan het idee dat ze in een scrumstructuur niet meer samen met vakgenoten binnen een afgebakende afdeling werken, maar onderdeel uitmaken van een vloeibare constructie van meerdere multidisciplinaire teams. Bestaande patronen vervagen en de taken van de individuele werknemer krijgen op veel vlakken een andere invulling. Een dergelijke structuur verlangt daarom een flinke dosis aanpassingsvermogen en wendbaarheid, stelt Van Geet.
In het oude top-downmodel is veel meer ruimte om op je eigen eilandje te doen wat je baas van je vraagt. In een scrumstructuur krijg je juist te maken met verschillende karakters die met elkaar tot een goede samenwerking moeten komen. De noodzaak continu te moeten samenwerken met anderen betekent ook gelijk een confrontatie met je eigen karaktereigenschappen. Zelfreflectie speelt binnen agile of scrum ondernemen daarom een grote rol.
Ieder mens heeft zijn eigen gewoonten en patronen die hij in de loop van zijn leven heeft ontwikkeld. ‘Wat zijn eigenschappen die je op een positieve manier kunnen helpen, en wat zijn juist de rode knoppen? Ben ik iemand die veel luistert naar de ander of stel ik mijn eigen mening liever voorop?’ – het zijn vragen waar Van Geet vaak mee aftrapt wanneer ze medewerkers begeleidt in een transitie. Pas wanneer men inzicht heeft in de eigen positieve en negatieve eigenschappen, kan men een manier ontwikkelen om daar op een zo efficiënt mogelijke manier mee om te gaan, benadrukt ze. “Zelfreflectie helpt om op persoonlijk vlak te blijven groeien. Zo kun je de beste versie van jezelf worden en congruent gedrag ontwikkelen. Het is belangrijk je continu te blijven afvragen wat jij te bieden hebt, en hoe je jouw potentie het best tot zijn recht kunt laten komen in de organisatie.”
Leren luisteren
Dat klinkt makkelijk, weet Van Geet, maar je werkt natuurlijk niet in je eentje. “Andere mensen vinden we vaak interessant om mee samen te werken, maar op het moment dat ze iets anders vinden dan wij wordt het ingewikkeld. Wanneer je je eigen kansen en valkuilen kent, kun je ook beter rekening houden met die van anderen.” Haar advies: leer nieuwsgierig te zijn naar anderen voor een betere afstemming. Ga geen standpunten stapelen, maar onderzoek juist waaróm iemand vindt wat hij vindt en probeer achter de achterliggende drijfveren te komen . “Ik vraag werknemers wel eens waar hun aandacht op gevestigd is wanneer ze in een zakelijk gesprek zijn. Bij sommigen ligt de aandacht voor tachtig procent bij de ander en maar voor twintig procent bij zichzelf, of juist andersom.” Idealiter richt een medewerker de aandacht voor zestig procent op zichzelf, vindt ze. Dan houdt iemand namelijk genoeg focus op de eigen mening, maar is er ook wel degelijk ruimte om te luisteren naar wat de gesprekspartner zegt.
Voor het managementteam van een organisatie is in deze structuur een coachende rol weggelegd. Zelfkennis is stap één, maar vervolgens moeten medewerkers door managers wel gestimuleerd worden in het tonen van eigenaarschap en initiatief. Essentieel voor een agile of scrum werkvorm is een cultuur waarin werknemers hun mening durven te geven en waar ruimte is om elkaar ook op een directe manier aan te spreken. Elke organisatie bestaat uit verschillende typen werknemers. “Dat is niet erg, dat is juist goed, maar het is de taak van een manager om deze typen te herkennen en ervoor te zorgen dat de werkvloer een veilige omgeving is waar visies op een harmonieuze manier bij elkaar komen.” De diversiteit die aanwezig is, moet dus wel benut worden. Een managementteam zal daarom steeds vaker optreden in een ondersteunende, faciliterende rol in plaats van uitvoerend. Verantwoordelijkheden moeten verschuiven van de manager naar de werknemer.
Verantwoordelijkheden delegeren
Het delegeren van verantwoordelijkheden betekent dus loslaten, maar juist dat aspect vinden veel managers erg lastig, ziet Van Geet. “Ze denken toch vaak: als je iets loslaat, dan ben je het kwijt. Dat klopt niet. Ik noem het delegeren daarom ook liever ‘loshouden’. Je geeft wel kaders en een visie waarbinnen gewerkt moet worden, maar je draait de piramide om.” Zo ziet Croes het ook. Hij spreekt van het omgekeerde top-downmodel waarin het managementteam zaken niet meer per se van bovenaf oplegt, maar meer fungeert als steunpilaar.
Het team is leidend, en het is dan ook het team van waaruit naar oplossingen wordt gezocht. Dat betekent natuurlijk niet dat een manager helemaal geen verantwoordelijkheid meer heeft in de uitvoering van projecten, stelt Croes. “Als manager is het zaak dat je dominant voorbeeldgedrag toont. Leid op, doe het voor, laat zien hoe het moet en waarom iets gebeurt zoals het gebeurt.” Bovendien, vult Van Geet aan: “Durf het ook vooral aan om niet direct in te grijpen als het niet helemaal lekker gaat.” Het delegeren van verantwoordelijkheden komt wat haar betreft met de bijbehorende vrijheid en regelruimte. Als je wel verantwoordelijkheid krijgt, maar daarbij een beperkte keuzevrijheid houdt, schiet je alsnog niet zoveel op. Agile is inherent aan co-creatie met een manager die sturend en meer bedienend optreedt. Dat zal een leertraject zijn, stelt Van Geet, voor beide partijen.
Fouten maken hoort erbij
Waar geleerd en geëxperimenteerd wordt, worden fouten gemaakt, en dat moet kunnen. Daarom stelt Croes dat ook de beloningscultuur bij agile werken dient te worden aangepast. Zo passen individuele targets eigenlijk niet meer in scrum of agile teams, vindt hij: “Daarmee bereik je een averechts effect in een scrum. Medewerkers hebben toch al gauw de neiging te denken dat ze zullen worden afgerekend op hun individuele targets. Waarom bijdragen aan het team als je uiteindelijk toch individueel beoordeeld wordt?” Een betere cultuur zou volgens hem gecreëerd worden wanneer bonussen op teambasis worden uitgereikt, waarna teamleden deze onderling weer moeten verdelen. Hiermee stimuleer je medewerkers elkaar te helpen. Daarnaast is het van belang om medewerkers niet alleen financieel, maar ook mondeling te blijven complimenteren – óók wanneer iemand een fout maakt. “Laat dan in elk geval blijken dat het gewaardeerd wordt dat iemand zijn nek durft uit te steken. Zo voorkom je risicomijdend gedrag, wat beweging in je organisatie in de weg kan staan.”
Werkt het of werkt het niet?
Is agile of scrum werken nou voor iedere onderneming weggelegd? “Niet per se”, vindt Van Geet. “Het belangrijkste is toch dat agile het middel moet zijn, en niet het doel.” Als je helemaal opnieuw moet beginnen en een cultuurverandering from scratch moet doorvoeren, kan een transitie een zware kluif zijn en zelfs een averechts effect hebben. Volgens Ment Kuiper van kennisplatform Customertalk is het vooral belangrijk om stap voor stap te blijven bijsturen. “Als je gaat zeilen, en je weet dat je een paar maanden onderweg zal zijn, analyseer je voor vertrek de seizoensinvloeden op de wind tijdens je reis. Echter, sturen doe je uiteindelijk op basis van de daadwerkelijke wind.” Zo ziet Kuiper ook het agile of scrum werken, wat vaak een meer klantgerichte aanpak als doel heeft.
Wendbare teams
Door wendbare teams aan te stellen, die van moment tot moment kunnen meebewegen met de wens van de klant, bereik je uiteindelijk meer dan wanneer je vooraf een klantprofiel opstelt dat voor de komende vijf jaar vastligt, stelt hij. Klanten zijn mensen, en mensen veranderen. De complexiteit zit hem vervolgens in het meeveranderen van de organisatie zélf. “Elke schakel in een organisatie moet zijn verantwoordelijkheid nemen op het niveau waarop hij werkt.” Ook Croes merkt op dat agile of scrum ondernemen voor veel organisaties tegenwoordig onmisbaar is om de marktintroductietijd te verkorten. Klantwensen veranderen tegenwoordig zo snel dat er geen tijd meer is om een voorstel uitgebreid uit te schrijven, langs verschillende afdelingen te laten gaan voor goedkeuring en vervolgens zes maanden later ten uitvoer te brengen. Bovendien, zo besluit hij vrolijk: “Agile ondernemen is vooral heel leuk, juist omdat je de ruimte krijgt om te experimenteren. Je kunt er al je creativiteit in kwijt en de mooiste dingen uitproberen. Zo’n transitie is dus absoluut niet alleen maar hard werken, je hebt met zijn allen ook heel veel lol.”
