In 2001 komen zeventien kennisexperts van systeemontwikkelmethoden bij elkaar in Salt Lake City. Hoewel de methoden die ze vertegenwoordigen inhoudelijk verschillen, is de bindende factor dat elk model (waaronder Dynamic Systems Development Method en scrum) een antwoord is op de veelgebruikte ‘waterval-ontwikkelmethoden’. Die traditionele projectaanpak met vooraf gedefinieerde procesfases ervaren zij als bureaucratisch en traag. Het is tijd voor een andere benadering, zo stellen zij, want in de oude projectwereld gaat er veel mis, vooral door statisch denken en gebrek aan flexibiliteit. Het eindresultaat is vaak niet wat een organisatie echt nodig heeft. Drie dagen lang zoeken de experts naar de overeenkomsten tussen hun methoden. De gemeenschappelijkheid vatten zij samen in het begrip agile en in het Agile Manifesto.
Het manifest stelt mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools; werkende software boven allesomvattende documentatie; samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen en inspelen op verandering boven het volgen van een plan. Arie van Bennekum is een van de zeventien auteurs en de enige Europeaan in het gezelschap. Hij noemt het manifest ‘gestructureerd en vastgelegd gezond verstand’. Anno 2017 is het misschien wel actueler dan ooit, zegt hij. “Organisaties moeten steeds sneller kunnen reageren, of het nu gaat om producten, diensten of veiligheidsissues. Veranderingen zijn complexer. De levenscyclus van producten is korter. Daarom werken langetermijndoelen en gedetailleerde planningen niet meer.”
De toepassing van Agile Manifesto
Toch zijn lang niet alle organisaties wendbaar en veerkrachtig en niet alle bedrijven die verklaren agile te werken ook echt agile, stelt Van Bennekum. Hij ziet nog altijd ‘agile bedrijven’ waar mensen geheel los van elkaar ‘hun ding’ doen; van analyse tot en met implementatie. Ontwikkelaars die met nauwkeurig omschreven taken onder druk staan en continu overbelast zijn. En ook IT’ers die pretenderen de business te vertegenwoordigen, maar met producten komen die nauwelijks waarde voor die business hebben. “Ik ontmoet zelfs agile teams die nog nooit met een klant of gebruiker om de tafel hebben gezeten.” Dat wil overigens niet zeggen dat alle tools in de prullenbak kunnen. Voor het ontwikkelen, testen, integreren en in gebruik nemen van software zijn ze onmisbaar. Zou je handmatig programmeren, dan zijn ontwikkelaars te veel tijd kwijt aan werk dat geen bijdrage levert aan de business value, zegt Van Bennekum. Verder vergroot handmatig werken het risico op fouten. Zonder techniek geen softwareontwikkeling op basis van agile. “Maar agile moet wel tussen de oren zitten. Ontwikkelaars zonder de juiste mindset worden met tools echt niet agile.” Voor true agile, benadrukt hij, moet je het niveau van tools en methoden overstijgen door te werken volgens de waarden en principes van het Manifesto. Rituelen die aan de basis staan van transparantie, continue verbetering, kwaliteit, commitment en acceptatie.
Eenvoud
In een echte agile organisatie werken multidisciplinaire teams die het ontwikkelproces van begin tot eind kunnen overzien en uitvoeren. In zo’n team zijn geen afgebakende aandachtsgebieden, men verdoet geen tijd aan formele overlegprocedures en werkt niet met multi-interpretabele documenten. De documentatie hangt aan de muur, de zogeheten information radiators. Wanneer iets wijzigt is dat voor iedere betrokkene meteen zichtbaar. Je hoeft niet in te loggen en naar digitale documenten te zoeken. De kans dat je de verkeerde versie hebt is uitgesloten. De disciplines die bij het project zijn betrokken – de bronnen – zorgen dat de informatie altijd actueel is. Informatie haal je aan de bron, zegt Van Bennekum. “Alles wat tussen de bron en de informatievrager zit creëert ruis.” Eenvoud speelt een belangrijke rol in het manifest. Dat betekent bijvoorbeeld dat deelnemers bij aanvang van een project accepteren dat het eindresultaat niet vaststaat. “Het is een illusie om te denken dat alles vooraf in detail kan worden bedacht. Onderweg ondervinden is essentieel.”
Prioriteiten stellen
Eenvoud is ook kiezen voor doelen die SMART zijn geformuleerd: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Een project is succesvol als het binnen de gestelde tijd en het beschikbare budget wordt opgeleverd en de opgeleverde producten daadwerkelijk helpen het beoogde doel te realiseren. Hij geeft het voorbeeld van een callcenter, waar door onhandige systemen de afhandeling van een call negen minuten duurde. Er werd vervolgens gewerkt aan een product waarmee de afhandeling naar drie minuten kon worden teruggebracht en het proces aantoonbaar efficiënter werd. Organisaties willen soms te veel ineens, stelt van Bennekum. Het is beter om te prioriteren: een keuze maken voor het project dat in een bepaalde fase het belangrijkste is. “Als er te veel op je bord ligt, dan geeft dat druk en dat is niet bevorderlijk voor de kwaliteit. Het zogenaamde context switching is een van de belangrijkste verstoringen van productiviteit.”
Complexiteit
Agile op zichzelf is niet complex, zegt Mariëlle Roozemond. Zij is gespecialiseerd in het combineren van marketing en communicatie met agile en docent Innovatie. Samen met emeritus hoogleraar communicatiewetenschap Betteke van Ruler en Arie van Bennekum heeft ze een agile certificatieprogramma voor marketingprofessionals opgezet. Volgens Roozemond schuilt de complexiteit in de toepassing van agile: de manier waarop specialisten uit verschillende hoeken met ieder een eigen beroepsopvatting, als team gaan functioneren en met de klant of stakeholder omgaan. “Spannend is ook dat je als nieuw team aan de slag gaat met beknopte vereisten omdat bij de start van een project nog niet alle eisen bekend zijn. Die voortschrijdende inzichten dient een team zich steeds eigen te maken. “De principes van het manifest hebben zestien jaar na dato niets aan betekenis verloren, vindt ze. “Ik vervang het woord software altijd door product of oplossing. Dan zijn de gedachten op iedere organisatie toepasbaar.” Dat geldt bijvoorbeeld voor de passage dat het effectiever is om in te spelen op veranderingen dan een strak plan te volgen.
Beperkingen
Roozemond constateert dat (marketing-)organisaties steeds vaker tegen de beperkingen aanlopen van bijvoorbeeld een jaarplan. De inhoud is alweer achterhaald als het plan gereed is, zegt ze. Omdat je sneller moet reageren op elkaar en op de buitenwereld, is een andere manier van werken nodig. En daarmee samenhangend een ander principe van het manifest: altijd openstaan voor verandering, zelfs als een product bijna wordt opgeleverd. “Dat is de enige manier waarop je als organisatie competitief blijft.” Haar favoriete principe: bouw projecten rond gemotiveerde individuen, geef ze de omgeving en ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren. “Eenvoud, verantwoordelijkheid en vertrouwen zijn wat mij betreft de sleutelwoorden van het manifest.”
