In deze tijd van grote veranderingen en snel voortschrijdende technologie moeten bedrijven sneller inzicht hebben in belangrijke ontwikkelingen, marktissues en veranderende wensen en behoeften van klanten en daar ook naar kunnen handelen. Agile en scrum bieden dan uitkomst, zowel voor producten als werknemers. Agile en scrum lijken modewoorden, maar de termen bestaan al ongeveer twintig jaar. Agile betekent behendig of lenig en ontstond als manier van softwareontwikkeling. Het concept stamt uit het Agile Manifesto, dat in 2001 door een aantal voortrekkers uit de softwarewereld is opgesteld als reactie op de waterval-ontwikkelmodellen die bedrijven tot dan toe vaak hanteerden.
De voortrekkers ervoeren deze modellen als bureaucratisch, traag en bekrompen en als belemmering voor hun creativiteit en effectiviteit. Agile-kenmerken zijn: risicovermindering door softwareontwikkeling in korte periodes (‘sprints’ of ‘iteraties’), directe en open communicatie, evaluaties van een leverbaar product en het ontwikkelproces zelf aan het eind van een sprint, en dat na elke sprint het team een werkende versie van het product moet afleveren dat in de bestaande software kan worden geïntegreerd.
Agile-methode scrum
Een veel gehanteerde agile-methode is scrum, een rugbyterm waarbij samenwerking heel belangrijk is en je snel moet inspelen op veranderende omstandigheden. De term scrum dook in 1986 voor het eerst op in een onderzoek, waaruit bleek dat productontwikkeling op basis van kleine multidisciplinaire teams historisch gezien de beste resultaten opleveren. Daarna werkten Jeff Sutherland en Ken Schwaber het scrumproces verder uit. In 1995 formaliseerde Schwaber scrum als softwareontwikkelmethode. In de zestien pagina’s tellende Scrum Guide die Sutherland en Schwaber in 2010 publiceerden, staan de spelregels. Als scrum-definitie geven zij: een raamwerk waarbinnen mensen complexe, adaptieve problemen adresseren en tegelijkertijd op productieve en creatieve wijze producten van de hoogst mogelijk waarde leveren. Daarbij stellen ze dat scrum lichtgewicht is, eenvoudig te begrijpen, maar extreem moeilijk om te leren beheersen. “Scrum maakt de effectiviteit van jouw productmanagement en ontwikkeltechnieken inzichtelijk, zodat je kunt verbeteren.”
Aanpak van scrum
Scrum is gebaseerd op empirische procescontrole: kennis ontstaat uit ervaring en het nemen van beslissingen op basis van bestaande kennis en gerealiseerde resultaten. De aanpak van scrum is ‘iteratief’ (korte periodes) en ‘incrementeel’ (groeiend) om voorspelbaarheid te optimaliseren en risico’s te beheersen in werk dat zich juist kenmerkt door grote onvoorspelbaarheid en veel onzekerheden. Drie pijlers vormen het fundament: transparantie, inspectie en aanpassing. Om de significante aspecten van het proces zichtbaar te maken voor de resultaatverantwoordelijken moeten die aspecten gedefinieerd zijn volgens gezamenlijke standaarden die iedereen begrijpt: een gemeenschappelijke taal en definitie van wanneer een product ‘klaar’ is (definition of done). Regelmatig vinden zorgvuldige inspecties plaats door vaardige inspecteurs om ongewenste variatie snel te kunnen detecteren. Is een aspect van het werk of het product onacceptabel, dan moeten zo snel mogelijk de nodige aanpassingen worden doorgevoerd. Scrum biedt duidelijke punten voor inspectie en aanpassing: sprint planning, daily scrum, sprint review en sprint retrospective.
Product owner
De Scrum Guide vervolgt met een uitleg over het scrumteam. Het teammodel in scrum is ontworpen voor optimale flexibiliteit, creativiteit en productiviteit. De teams zijn zelforganiserend en multidisciplinair en leveren iteratief en incrementeel potentieel bruikbare versies van producten. Het scrumteam bestaat uit een product owner, het ontwikkelteam en een scrummaster. De product owner, vaak de klant of opdrachtgever, heeft het meeste belang bij het product en betaalt de rekening. De product owner beheert de product backlog, een overzicht van openstaand werk, en bepaalt in welke volgorde het werk moet gebeuren. Het ontwikkelteam is multidisciplinair en verantwoordelijk voor de productaflevering aan het eind van elke sprint. Het bestaat uit drie tot negen leden en doet analyse, ontwerp, ontwikkeling, test en documentatie binnen het tijdsbestek van een sprint: al het noodzakelijke werk voor een werkende versie van het product (het increment).
De scrummaster
De scrummaster helpt en begeleidt het team. Hij let op correcte toepassing van het scrumproces, zorgt ervoor dat derden het team niet lastiggevallen en ruimt alle hindernissen voor het team (de impedimenten) uit de weg. Scrum events zijn bedoeld om regelmaat te creëren en reflectie en feedback in te bouwen in de werking van een team. Het hart van scrum is de sprint, een periode van maximaal vier weken waarin een ‘klaar’ product-increment wordt gecreëerd. Sprints bestaan uit een sprint planningsbijeenkomst, daily scrums, ontwikkelwerk, de sprint review en de sprint retrospective. In de planningsbijeenkomst bepaalt het scrumteam wat kan worden geleverd en hoe het sprintdoel wordt behaald.
Backlog
De product owner bepaalt in overleg met het ontwikkelteam het sprintdoel en de product backlog-items die het sprintdoel zullen vervullen. De geselecteerde product backlog-items en het realisatieplan vormen de sprint backlog. Tijdens de dagelijkse scrum van vijftien minuten synchroniseert het ontwikkelteam de activiteiten en maakt het een plan voor de komende 24 uur. Aan het eind van de sprint wordt een sprint review gehouden voor inspectie van het gerealiseerde increment en aanpassing van de product backlog op basis van de bespreking. Tijdens de sprint retrospective wordt de sprint geëvalueerd en verbeteringen benoemd om in de volgende sprint toe te passen. Scrum-uitgangspunten zijn: toewijding, focus, openheid, respect en moed.
Menselijkere werkplek
Een Europese voortrekker van scrum is de Belg Gunther Verheyen. Hij past scrum sinds 2003 toe en werkt vanaf 2010 veel met grote Nederlandse organisaties. In 2013 werd hij partner en vertegenwoordiger van Ken Schwaber in Europa. In 2016 begon hij voor zichzelf en noemt zichzelf scrum caretaker en humanizer. “Ik wil promoten dat scrum niet alleen wordt toegepast om sneller betere producten op de markt te brengen, maar ook om een menselijkere werkplek te creëren; dat invoering van scrum ook leidt tot meer respect voor de werkende mens.” Volgens Verheyen weten bedrijven vaak niet wat een scrum en agile manier van werken precies inhoudt. Hij stelt dan de vraag wat het bedrijf hoopt te bereiken en wat hen daarin hindert. Meestal hebben bedrijven last van traagheid, van procesprocedures en mensen die geïsoleerd van elkaar werken. Ook willen ze graag controle en zekerheid, hoewel de wijze waarop ze controle en zekerheid inbouwen (meer procedures) hun wendbaarheid belemmert.
Vaak zitten bedrijven vast in hun historische werkwijze, waarin top-down controle de boventoon voerde. Daardoor was er veel aandacht voor het interne werkproces, maar verloor het bedrijf de binding met de markt en de klanten. Groeiende bedrijven evolueren vaak richting geïsoleerde functies, departementen voor bepaalde functies en procedures om samenwerking van functies te regelen. Kortom, veel bureaucratie, terwijl de wereld steeds sneller, technologischer en complexer wordt. De huidige werkwijze van het bedrijf speelt daar niet op in en daar profiteren nieuwe wendbare spelers van. “Je ziet in de bankwereld al kleinere, meer wendbare spelers opduiken. Dat concurrentieprobleem willen bedrijven oplossen met invoering van agile en scrum.” Volgens Verheyen is scrum niet alleen een zaak voor de IT-afdeling, maar voor de hele organisatie.
Het instrument scrum lost het probleem niet in een keer op. Dat inzicht is op managementniveau nog een hele stap. Scrum kent weinig voorschriften en werkt niet top-down. Het is moeilijk te verbeelden hoe scrum in een organisatie zal gaan werken, zeker een organisatie die gebaseerd is op scheiding van mensen in specialisaties en departementen. “Je kan niet anders dan accepteren dat de wereld compleet onvoorspelbaar is. Op hoger niveau moet men van industrieel denken overstappen naar creatief denken.” Als een bedrijf scrum wil gaan toepassen is het verstandig met één product of dienst te beginnen. Daar leer je van en je ervaart in de praktijk hoe het de organisatie ‘aantast’. Het is immers ook een verandering voor de organisatie. Daarna begin je met het volgende product. “Je doet een beroep op verbeeldingskracht van mensen binnen de organisatie, zowel teams als managers als omkadering, over hoe je de basisprincipes wil toepassen. Eigenlijk promoot je continuïteit en een evolutieve werkwijze.” Verandering komt volgens Verheyen stapsgewijs. “Ik hoop dat bedrijven voldoende tijd en ruimte hebben om dit te laten groeien, voordat de Ubers van deze wereld hen van de markt drukken.”
Eigen model maken
Verheyen ging in Nederland werken, omdat scrum hier gigantisch is. Maar ondanks de brede aan-wezigheid van scrum in Nederland ziet hij toch veel ruimte voor verdieping en innovatie in de wijze waarop scrum is ingevoerd. Tegelijkertijd ziet Verheyen dat bedrijven agile gebruiken als het nieuwste excuus voor herstructurering. “Dat is heel jammer. Als herstructurering het doel is, gaat het mis. Je haalt mindere personen uit de organisatie, maar creëert een negatieve sfeer, waardoor ook goede mensen vertrekken. Het is erg jammer dat agile daaraan wordt gekoppeld.
Agile en scrum staan voor mij voor positieve verandering.” Agile en scrum werken betekent fundamenteel anders naar een product en de markt kijken en een humanere werkplek creëren met ruimte voor creativiteit en innovatie. Zo kan een reorganisatie ook positief zijn, want mensen krijgen een nieuwe rol in de organisatie en werkwijze, producten en klantrelaties verbeteren. Zo kan scrum en agile werken dus goed zijn voor de concurrentiepositie van een bedrijf, al is dat volgens Verheyen een neveneffect. “Je kunt de markt beter bedienen door de betere werkplek, maar als je je alleen op je concurrentiepositie richt, werk je suboptimaal. Vergelijk het met een bonus als prikkel, dat is niet altijd goed voor de kwaliteit van het werk.”
Winstpunten agile en scrum
Winstpunten van agile en scrum zijn dat het aantal oplevermomenten van producten toeneemt, en daardoor het lerend vermogen. Voorheen duurden projecten wel een of twee jaar en volgde een big bang-release. Kerndoel van scrum is om elke twee à drie weken een update of nieuwe versie te presenteren. “Als dat in de helft van de gevallen lukt, heb je twaalf of dertien keer per jaar een potentieel leverbaar resultaat, een leermoment, feedback en nieuwe functionaliteit in productie. Dat is een gigantische verbetering.” Toch lukt het maar 10 procent van de scrumteams daadwerkelijk elke twee à drie weken een resultaat op te leveren. Daar is dus nog veel ruimte voor verbetering. “Je kunt anderhalf jaar al terugbrengen tot een half jaar, maar stel nu dat het je elke zes tot negen weken lukt!” Goed, maar als dat iedere organisatie lukt, wat is dan nog het voordeel van agile en scrum werken? Verheyen wijst erop dat de Scrum Guide de basisspelregels beschrijft volgens welke iedere organisatie kan werken. Bij voetbal heb je ook spelregels en zijn er teams van Champions League tot amateurniveau, hoewel de spelregels dezelfde zijn. Het gaat om skills, expertise, talent en opleiding. Dat is voor andere organisaties niet anders.
Evolutie van de maatschappij
Verder ziet Verheyen de maatschappij evolueren van een focus op groei en schaalvergroting richting optimalisatie. “Je kunt ook bloeien door te verbeteren, niet per se door te groeien.” Toch bestaan er ook valkuilen waar organisaties die agile en scrum gaan werken in vallen. Grootste valkuil is volgens Verheyen een blind geloof in copy-paste: oppervlakkig kijken naar hoe anderen het doen en dat dan blind overnemen. Hij noemt het Spotify-model als voorbeeld hiervan. Zij gebruiken eigen terminologie, hebben elementen uit scrum creatief hernoemd en een wereld eromheen getrokken. Sommige organisaties zien dat als blauwdruk en willen dat zo snel mogelijk rechtstreeks in hun organisatie overnemen. “Maar er bestaan geen kant-en-klare recepten. Je moet juist je eigen model maken. Elke organisatie is uniek, bestaat uit unieke mensen, teams en technologieën en dus moet je ook je eigen model ontwikkelen.” Bedrijven die hiervoor hun kop in het zand steken en heel snel gaan copy-pasten lopen tegen een muur op en dat vindt Verheyen jammer. “Die twee of drie jaar die het al snel kost om de eerste inzichten te krijgen over de resultaten van een gekopieerd model had je zinvoller kunnen besteden door een eigen model te maken. Dan was je in hetzelfde tijdsbestek verder geweest.”
