Steeds meer bedrijven experimenteren met zelfsturende teams. Wat is het gevolg voor de traditionele projectmanager? Gaat zijn rol verdwijnen ten faveure van de portfoliomanager? Uit diverse onderzoeken blijkt dat strategische wendbaarheid hoog op het prioriteitenlijstje staat van topmanagers.
De geschiedenis leert dat voor bedrijven als Nokia en Kodak de transformatie te laat kwam. Ze gingen failliet of werden voor een prikkie opgekocht. In de Nederlandse winkelstraat is dit ook zichtbaar: de V&D, Free Record Shop en Polare wisten het tij niet te keren en verdwenen uit het straatbeeld. Vraag blijft of zij het wel gered zouden hebben door producten en diensten op een agile, of wendbare, manier te ontwikkelen? Agile is in korte tijd populair geworden, nu ook Nederlandse, beursgenoteerde bedrijven aan de slag gaan met de aanpak.
Agile
De methode is overgewaaid uit de VS, waar in de jaren negentig IT-bedrijven de overstap maakten naar agile. De term staat letterlijk voor beweeglijk, behendig en lenig. Productontwikkeling liep voorheen via de zogenaamde ‘watervalmethode’, afkomstig uit de bouwwereld.
Fase twee kon pas starten nadat fase één, de fundering, afgerond was. Maar de druk op de IT-bedrijven nam sterk toe: klanten eisten dat er sneller nieuwe software of updates opgeleverd werden. Kortom, de traditionele watervalmethode werd te traag en te bureaucratisch en stond steeds meer creativiteit en effectiviteit in de weg. Met het adapteren van de agile-filosofie werd een oplossing voor dat probleem gevonden. Enkele kenmerken van agile op een rij:
• Productontwikkeling gebeurt in korte, overzichtelijke perioden, ook wel sprintjes genoemd.
• Resultaten worden tussentijds getest. Binnen het team wordt snel bepaald of men op de juiste weg zit.
• De voortgang wordt gemeten aan de hand van werkende prototypen of producten.
• Zowel het resultaat als het ontwikkelproces wordt beoordeeld. Het doel van het team is: samen leren en beter worden.
• Prototypes zijn snel aan te passen aan een veranderde werkelijkheid, bijvoorbeeld als een nieuwe technologie het te ontwikkelen product ondergraaft.
Scrummen
Een bekende toepassing van agile is de zogenaamde scrum-methode. Verschillende techbedrijven ontwikkelen veel van hun producten en diensten via scrummen. Ook andere grote organisaties hebben agile-coaches in dienst. De sprintjes richten zich met name op productontwikkeling op het gebied van ICT, HR, productontwikkeling en marketing. “Agile is een robuuste trend. De druk op het bedrijfsleven is sinds de jaren negentig sterk toegenomen.
Waar een autoconcern vroeger toekon met één model, moet er nu elk half jaar een nieuw model op de markt komen. De klant vraagt daarom”, aldus Marcel van Assen, adviseur, auteur en spreker op het gebied van operational excellence, lean en agile. Vooral voor organisaties die klanten bedienen die nog niet precies weten wat voor product en dienst ze willen, voldoet agile en de scrum-aanpak aan een behoefte. Van Assen: “Agile is meer dan zelfsturing of autonomie.
Het is een paradigma en praktische aanpak om met onzekerheid en snel veranderende klanteisen om te gaan. Daardoor opereren organisaties sneller en flexibeler.” Een ander voordeel: door vanaf het begin met een multidisciplinair team te werken kan alle aanwezige informatie zo snel en zo goed mogelijk gebruikt worden en wordt de onzekerheid in het project verminderd, vertelt Van Assen. Medewerkers komen meer in hun kracht doordat ze in een projectteam meer verantwoordelijkheid en vrijheid krijgen.
Sneller op de markt
Onderzoek naar dit onderwerp bevestigt dit beeld: het versnellen van de innovatie en het vergroten van de synergie worden vaak genoemd als voordelen van agile. Uit een Nederlands onderzoek onder driehonderd senior managers bleek dat de respondenten verwachtten sneller op de markt te kunnen komen met een product of dienst.
Dat moet ervoor zorgen dat het marktaandeel met minstens 15 procent groeit. Tegelijkertijd verwacht 10 procent dat agile weinig invloed heeft op de snelheid. Uit onderzoek onder leidinggevenden van 22 grote Britse bedrijven is ook een besparing op de arbeidskosten te verwachten, variërend tussen de 3 en 13 procent. Ook zou de verkoop van een product of dienst met gemiddeld 11 procent kunnen toenemen.
Tips uit de praktijk
Met de agile methode wordt volgens Van Assen minder gestuurd op efficiency of standaardisatie, maar meer op resultaat. “Agile leidt tot kortere doorlooptijden van ontwikkelprojecten, maar dat hoeft niet per se te betekenen dat het ontwikkelproces op de meest efficiënte wijze is verlopen.” Het gaat om het opleveren van een eindproduct dat precies aansluit op de klanteisen. Niet om het meest efficiënte proces, hoewel door nauwere samenwerking met de klant wel veel verspilling voorkomen wordt.
Squads en tribes
Leidt een agile manier van werken ook tot nieuwe functies, rollen en titels? Verschillende organisaties hebben het over squads: relatief kleine zelfsturende autonome eenheden met een eindverantwoordelijkheid voor een specifieke opdracht. Een geheel van squads noemt men tribes. De rollen binnen deze eenheden zijn: producteigenaar, chapter lead (iemand met specifieke expertise), de customer journey expert (klantenwensen) en een agile coach, die kan worden gezien als een meewerkend voorman. Deze begeleidt de squad te ‘groeien naar hoge prestaties’.
Vervagende rol
De hamvraag is welk effect deze robuuste trend heeft voor de traditionele manier van projectmanagement? Doordat medewerkers autonoom en zelfsturend in squads en tribes opereren lijkt sturing van bovenaf minder nodig. “Een projectmanager die zo efficiënt en effectief stuurt op een eindresultaat, paste bij een eerdere trend van efficiency.
Nu steeds meer organisaties wendbaar willen opereren, vervaagt de prominente rol van een projectmanager oude stijl zeker wel”, zegt Van Assen. In de nieuwe situatie ligt de eindverantwoordelijkheid bij het team en niet bij één persoon. Daardoor is er minder behoefte aan planning en sturing van een projectmanager. Van Assen: “Neem als voorbeeld het ontwikkelen van een mobiele applicatie (app).
Het resultaat daarvan is vooraf vaak onbekend, zodat het project minder planbaar. Het product moet dan via verbeterslagen in nauwe samenwerking met de klant worden ontwikkeld.” Hij wil wel benadrukken: in sommige sectoren blijft er behoefte bestaan aan projectmanagement oude stijl. Denk aan het bouwen van een dijk, burg of standaard huis. “Daar is vooraf precies bekend wat er moet gebeuren waardoor de bekende, ‘traditionele’ aanpak geschikt is. Daar is iemand voor die stuurt op het kritieke pad om tot het bekende eindresultaat te komen.”
Nieuwe skills
Welke nieuwe rollen kan de projectmanager in een agile omgeving innemen? Dat zou de rol van een ‘agile coach’ of een ‘tribe-manager’ kunnen zijn, aldus Van Assen. Maar dat betekent wel dat deze projectmanagers zich moeten omscholen of andere skills moeten aanleren. De volgende vaardigheden zijn volgens hem nodig:
• een kort voortgangsoverleg kunnen faciliteren;
• helpen taken te prioriteren (het maakproces beheersen en voortgangsbewaking);
• een veilige omgeving kunnen bieden om te experimenteren;
• teamleden motiveren om samen met innovatieve oplossingen te komen (het faciliteren van zoekprocessen).
Managementparadox
Een verder effect van agile is dat organisaties moeten leren omgaan met managementparadoxen: een organisatie moet haar medewerkers de vrijheid kunnen bieden om te experimenteren en te innoveren. Tegelijkertijd mag autonomie en zelfsturing niet leiden tot anarchie, zegt Van Assen. “Voor voortgang is er sturing en beheersing nodig, maar dit mag niet doorslaan naar te veel controle en starheid. Het gaat erom een balans te vinden: vrijheid in gebondenheid.”
Projectportfolio-analyse
Van Assen wil maar zeggen: een organisatorische strategie waarin een aantal lijnen wordt uitgezet blijft anno 2017 nodig om wendbaar te kunnen ondernemen. Hij geeft als voorbeeld het portfoliomanagement van squads binnen de tribe.
“Strategisch portfoliomanagement is vaak een ondergeschoven kindje, vanwege de toenemende druk om sneller op de markt te komen.” “Dat klopt”, zegt Hennie Daniels, professor Business Intelligence aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en associate professor aan de Universiteit van Tilburg. “Nu de economie aantrekt, zitten organisaties met een luxeprobleem: aan welke projecten ga ik mijn tijd en geld besteden?”
Dit probleem doet zich onder andere voor bij bedrijven en organisaties met een grote research & developmentafdeling, zoals de farmaceutische industrie, IT-bedrijven, consultancyfirma’s en ingenieursbureaus.
Expertise
Daniels pleit in tijden van een vraagoverschot voor een afgewogen analyse van toekomstige en bestaande projectportfolio’s. Allereerst moet worden bepaald welke doelstellingen worden nagestreefd. Bijvoorbeeld het vergroten van het marktaandeel, verdere ontwikkeling van de core competence, winst – of omzetmaximalisatie en het minimaliseren van risico’s.
Vervolgens wordt per project de score van elk project op deze criteria bepaald. Vaak gebeurt dit met de zogenaamde Delphi-methode. Hierin geven experts, soms in een aantal rondes, een score per criterium bijvoorbeeld op een schaal van 1 tot en met 5. Daniels: “Het is vaak een stafafdeling die deze analyses uitvoert, maar ik zie hierbij zeker een rol weggelegd voor projectmanagers. Zij kunnen als ervaringsdeskundige het beste inschatten welke van de uiteindelijk gevonden oplossingen het beste zal voldoen.”
Optimale projectportfolio’s
Daniels legt uit hoe vervolgens van elk project de verwachte netto contante waarde wordt uitgerekend (NPV). De uitkomst resulteert in een zogenaamd multi-criteria optimalisatieprobleem. Dat houdt in dat er geen maximale score mogelijk is op álle factoren zoals opbrengst, marktaandeel, capaciteit, kennisopbouw (core competence), et cetera.
Hij geeft het volgende praktijkvoorbeeld: “Bepaalde projecten met een nieuwe technologie leiden tot een grotere bijdrage aan kennisontwikkeling, maar vaak ook een groter technisch of commercieel risico. De oplossing voor dit probleem zijn de zogenaamde ‘Pareto-optima’.” Dat zijn portfolio’s die bestaan uit een aantal projecten die niet verbeterd kunnen worden op een bepaalde factor zonder dat de score op een of meerdere andere factoren lager wordt.
Project killen
Een ander managementprobleem waar organisaties mee kampen is competitie tussen de lopende projecten, aldus Daniels. Stel dat een project niet voldoende vordert: wat dan te doen? Met de zogenaamde methode van conditionele dominantie kan een organisatie bepalen welk project te continueren of te stoppen.
“Organisaties vinden het lastig om een project te killen vanwege een emotionele barrière, omdat een team er bijvoorbeeld anderhalf jaar aan heeft gewerkt. Maar zoals een Nederlands speekwoord zegt: ‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’. Soms kun je beter afschrijven dan doorgaan.”
