Agile werken wordt steeds populairder. Bedrijven gaan over op agile als ze een risicovol project starten en niet willen verzanden in een te groot, complex, onduidelijk project vol miscommunicatie, met als resultaat een te trage oplevering en vaak een ontevreden klant. Agile, dat resultaatgericht werkt met kleine teams, kort-cyclische opleveringen en continu nauw contact met de klant, kan dan uitkomst bieden. Het is een populair antwoord voor klanten, die steeds meer om een agile-aanpak vragen. Maar agile is geen garantie om fouten te voorkomen. Agile is een cultuurverandering, een andere manier van denken die door de hele organisatie moet worden gedeeld. Anders wordt het agile in name only en daar heeft men weinig aan.
“Als teams te groot zijn, is het niet agile en als de klant er niet bij betrokken wordt, is het ook niet agile. Ik heb al van bedrijven gehoord die met duizend agile-ontwikkelaars werken. Dat kan helemaal niet, die lopen elkaar alleen maar voor de voeten.”
Commissie Elias
Volgens professor Hans Mulder, verbonden aan de Antwerp Management School en Standish Group in Boston, die vanaf de jaren 90 onderzoek doet naar de redenen waarom veel Amerikaanse IT-projecten faalden, bleken de meeste mislukkingen onder de grootste projecten te zitten. Niet zozeer groot in termen van dollars, maar van mensen. Van projecten die meer dan 70 manjaren vergden werd 44 procent niet in gebruik genomen. Grote projecten waren onbeheersbaar, te weinig klantgericht, niet transparant, niet resultaatgericht. Het kon goede software opleveren, maar aan het eind van de rit bleek de klant er vaak niets mee te kunnen. Hetzelfde speelde begin deze eeuw in Nederland. Mulder was getuige-deskundige voor de Commissie Elias, die een parlementair onderzoek leidde naar de vele falende IT-projecten van de overheid. “Ook hier bleken de projecten, zoals de OV-chipkaart, te groot. Omdat het zoveel kostte, ging het parlement zich ermee bemoeien.”
Lees hier meer over agile werken
Duizend agile-ontwikkelaars
Dat heeft de overgang naar agile een flinke zet gegeven. Maar agile stelt heel specifieke eisen. Voor agile is kleinschaligheid vereist. Teams van maximaal acht mensen moeten op elkaar zijn ingespeeld, ze moeten elkaar woordloos kunnen vinden, zoals in een operatiekamer. Ze moeten de behoeften van de klant diagnosticeren en aanvoelen. Het project moet in delen worden opgeleverd, die stuk voor stuk feedback van de klant krijgen. Het doel moet altijd helder en behapbaar zijn. Mulder is er nog niet zo zeker van dat dit door iedereen begrepen wordt. Hij ziet het als groot risico dat door het succes van agile, iedereen agile wil werken, maar niet het wezenlijke belang van deze eisen erkent. “Als teams te groot zijn, is het niet agile en als de klant er niet bij betrokken wordt, is het ook niet agile. Ik heb al van bedrijven gehoord die met duizend agile-ontwikkelaars werken. Dat kan helemaal niet, die lopen elkaar alleen maar voor de voeten.”
Iedereen agile-coach
Volgens Dick Croes, docent en examinator bij het Agile Consortium, dat practitioners en masters in agile coaching opleidt, zou iedereen zich tegenwoordig wel agile-coach willen noemen. Ook hij ziet het gevaar van onbegrip van de wezenlijke agile-kenmerken.
“Er zijn al cursussen van een dag, online. Daar wordt gedoceerd in versimpelde vormen van agile. Dat leidt nogal eens tot veel verkeerde interpretaties. Aan ons de taak om het niveau hoog te houden.” Agile kan niet zonder cultuurverandering, en die moet professioneel worden begeleid. Dit geldt vooral onder het management, dat houdt van command and control en overal zekerheden en rapportages. Dat moet worden losgelaten. Het gevaar is volgens Croes dat het management te snel terugvalt in oude gewoonten en niet genoeg vertrouwen in het team durft te leggen. Er ontstaat dan juist een gebrek aan sturing. “Managers moeten hun teams een doel geven, ze stimuleren en op concrete resultaten gaan sturen. Teams gaan echt niet vanzelf voor ze rennen.” Zonder een geslaagde cultuurverandering zal een agile-implementatie niet werken.
