De zorg. Het domein waarin wordt gewerkt aan het vinden van nieuwe medicijnen, waar voor ongeneeslijke aandoeningen tóch een behandeling wordt gevonden en waarin de werking van menselijk lichaam en geest steeds beter in kaart wordt gebracht. Een veld waar innovatie hoog in het vaandel staat. Of, toch niet? Hoe vooruitstrevend veel medische ontwikkelingen ook mogen zijn, het belangrijke inhoudelijke werk is gebaat bij aandacht voor en kennis over organiseren en veranderen. Zo bepleiten ook Nardo van der Meer, intensivist en hoogleraar Health Care Management aan Tias/Tilburg University en Wouter ten Have, hoogleraar organisatieverandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
Uitblijven van verandering
Van der Meer: “Verandering komt van buiten, vanuit de farmaceuten bijvoorbeeld of de academische onderzoekslaboratoria. De zorg zelf is niet innovatief.” Door hoge mate van overheidsregulering is er een gebrek aan dynamische samenwerkingen tussen verschillende partijen die zich inzetten voor de zorg. Van der Meer: “De Nederlandse zorginstellingen zijn niet gewend aan marktwerking en concurrentie. Zij zien hun organisatie niet als bedrijf, denken niet commercieel. Wij zijn gewend aan een hoge mate van solidariteit in ons zorgstelsel, hier heeft iedereen in principe toegang tot goede en betaalbare zorg. De overheid zorgt voor ons, neemt een deel van de kosten op zich, maar wil hiervoor in de plaats een zekere vorm van controle. Deze krijgt vorm in reguleringsafspraken.” Dit solidariteitsbeginsel in combinatie met overheidsregulering, zorgt vaak voor een meer op beheersing dan op innovatie gerichte organisatiestrategie.
Ten Have begeleidt veel zorginstellingen in verandertrajecten die soms vanuit de externe omgeving worden geïnitieerd maar heel vaak juist vanuit een interne ambitie komen. “Als je wilt veranderen dan moet je het wel goed onderbouwen, de verandering moet bijdragen aan het beter realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Weerstand is geen vanzelfsprekendheid bij verandering, het is vaak een manifestatie van een fout in het veranderproces, er is ergens onduidelijkheid ontstaan of niet goed over nagedacht. Als je mensen in beweging wilt krijgen, dan moet je ze perspectief geven, dan gaan mensen denken in mogelijkheden en kunnen ze het nieuwe accepteren.”
Diepgewortelde traditie
Van oudsher kent de medische wereld een traditioneel hiërarchische organisatiestructuur. Professionals in de branche lieten zich graag leiden door andere professionals in de branche; vandaar dat in medische bestuursorganen veelal medici zaten. Logisch, want zij wisten van het reilen en zeilen, maar medici zijn door hun vak-expertise alleen niet per se goede bestuurders. Van der Meer: “Medische professionals werken graag autonoom en gefocust op de inhoud, de randzaken moesten ‘gewoon geregeld’ worden. De regelkant legden zij echter ook in handen van medici, door hen aan te stellen in de raad van bestuur en raad van toezicht. Hierin zien we gelukkig steeds meer bewustzijn en verandering optreden.” Het instellen van experts uit andere velden met meer organisatiekundige vaardigheden, wordt in het zorgdomein meer gemeengoed.
Koersbepaling
In de toekomst zal zo’n 45% van de zorg uit ziekenhuizen verdwijnen. Deze wordt bijvoorbeeld verplaatst naar andere (private) instellingen of opgevangen met een meer poliklinische behandelmethode of bij de huisarts. Het wordt als ziekenhuis dan erg lastig het hoofd boven water te houden, als de koers niet mee wijzigt. Van der Meer: “Ziekenhuizen nemen nu veel te laat stappen, ze missen een sense of urgency omdat er geen directe uitval van patiënten zichtbaar is.” Dit lijkt een duidelijk gevolg te zijn van de focus op beheersing van het nu, in plaats van op innovatie en de toekomst. De zichtbare ontwikkeling naar meer patiëntcentrale zorg én de wetenschap dat een steeds kleiner deel van de bevolking straks verantwoordelijk zal zijn voor een groter deel van de zorgkosten, dwingt een zorginstelling feitelijk nu al om beleidslijnen uit te zetten die hier rekening houden. Van der Meer: “Een strategische verandering is noodzakelijk.”
Verantwoordelijkheid
Ten Have is een groot voorstander van meer verantwoordelijkheid teruggeven aan de zorgprofessional: “In de kern gaat patiëntgerichte zorg over beoordelen of iets toegevoegde waarde heeft voor de patiënt”. Hier kan natuurlijk niemand tegen zijn, maar je moet hierin ook je organisatie durven en kunnen omvormen. Het is belangrijk goed uit te leggen en te laten zien wat de impact van een verandering is voor een specifieke medewerker of een afdeling. Bovendien moet je overdenken of deze professional wel in staat is het idee uit te voeren. Je moet duidelijk in kaart brengen hoe het gesteld is met de verandercapaciteit, zonder hierbij af te gaan op aannames. Verdiep je echt in de ander. Als iets niet direct lukt, wil dat niet zeggen dat mensen het niet kunnen of niet willen, ze hebben het eenvoudigweg niet eerder gedaan. Je vertrouwen uitspreken in hun capaciteiten en ze ondersteunen bij de gewenste ontwikkeling is hierin cruciaal.” Het motiveren van medewerkers om te ontwikkelen en te veranderen is dus essentieel, maar ook moeilijk. Ten Have: “Mensen hechten waarde aan wat de grote baas zegt, maar nog veel meer aan wat hun directe leidinggevende zegt én doet. Als hierin geen consistentie aanwezig is en de verwachte verandering niet bekrachtigd wordt, zullen mensen niet meegaan in de verandering; hun leidinggevende doet immers ook iets anders.”
Samenwerken
Als zorgverlener is het intrinsieke doel altijd het verlenen van goede zorg, in alle lagen van een organisatie. Door meer te kijken naar een totaal behandelplan voor een patiënt en de kosten en middelen die nodig zijn voor de complete uitvoering hiervan, maak je al op meerdere stappen winst. Bovendien doorbreek je door het maken van een totaalplan voor de patiënt de muren tussen de verschillende zorgschotten van ‘care’ en ‘cure’ en eerste-, tweede- of derdelijns zorg. Dit bevordert weer de samenwerking onderling, schept ruimte voor nieuwe en creatieve ideeën, mocht er zich een probleem voordoen. Samen kan dan worden nagedacht over een oplossing, bijvoorbeeld door meer uit te werken naar technologische innovaties en ontwikkelingen. Door de patiënt persoonlijk meer bij zijn traject te betrekken, wordt in samenspraak mogelijk ook vaker gekozen voor een financieel voordeliger oplossing of wordt van een bepaalde behandeling afgezien. Kernachtig in elke fase van het persoonlijke behandelplan is vertrouwen in de zorgprofessional. De primaire motivatie van elke zorgmedewerker is om een ander te helpen. Hoe hieraan het beste vorm gegeven kan worden; dat vergt helder en transparant leiderschap.
